De la Idea a la Acción

Por David Perkins
Traducido al español por Patricia León Agustí
Entrar a la sombra
Thomas Stearns Eliot fue un poeta importante. A menudo encontraba formas de
expresarse a través de imágenes de un deseo paralizado. Este mensaje es claro en
los primeros versos de su poema: “La canción de amor de J. Alfred Prufrock”, al
evocar un limbo de pesadilla entre el deseo y la acción:
Vayamos, tú y yo,
Cuando la noche se despliega contra el cielo
Cual paciente anestesiado sobre la mesa;
El tema de la ineficacia se entreteje en la poesía de Eliot, es una serpiente persistente
en su edén amargo de palabras e imágenes; es evidente y está agudamente expresado
en: “The Hollow Men”, donde Eliot escribe acerca de las sombras que separa nuestras
intenciones de nuestros actos:
Entre la idea
Y la realidad
Entre el movimiento
Y el acto
Cae La Sombra
Y unas líneas después, dice:
Entre la concepción
Y la creación
Entre la emoción
Y la respuesta
Cae La Sombra.
Y Eliot tiene razón. La sombra se presenta muy a menudo en nuestra vida cotidiana.
Sobran las buenas intenciones. Los planes abundan, bien sea para convertirse en mejor
administrador, en un conferencista muy articulado, en mejor amigo o en un eficiente
trabajador en beneficio de la salud. No es que no hagamos cosas, por el contrario,
logramos muchos asuntos importantes y benéficos; sin embargo la sombra es nuestra
frecuente compañera.
El eslabón débil del cambio
El cambio es la bandera en la educación, como lo es en el ámbito político, corporativo e
individual. Vemos cómo las cosas pueden ser mejores y nos lanzamos a convertir en
realidad esa visión de mundo que hemos concebido. Los libros que tratan sobre
cambios en la educación, gerencia y aprendizaje organizacional ofrecen magníficas
ideas para alcanzar un compromiso cada vez mayor, prácticas más eficientes, e
innovación creativa. Esta extensa y emocionante literatura nos ofrece el recetario de un
panorama utópico para lograr escuelas y otras organizaciones generativas.
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Pero existe un eslabón débil del cambio. Podríamos llamarlo la distancia entre las ideas
y las acciones o en otras palabras: la brecha entre la idea y la acción. Mientras son
muchas las buenas ideas que tenemos en mente, son pocas las cosas que realmente
se materializan. El decir esto no implica asumir una posición pesimista acerca del
esfuerzo humano, sino simplemente expresar los hechos. Por ejemplo, la investigación
realizada por Michael Fullan (1991) sobre el cambio en la escuela muestra que la
mayoría de las iniciativas del cambio desfallecen y se desvanecen en cuestión de un
par de años. En términos más amplios, los estudios sobre cambio organizacional en
general, muestran que la mayoría de las iniciativas de cambio no terminan en nada. No
es que no tengamos ideas, lo que sucede es que esas ideas no logran convertirse en
prácticas ricas y duraderas.
La brecha entre la idea y la acción es un fenómeno complejo compuesto por múltiples
factores. Por ejemplo, con frecuencia los maestros, las directivas y demás se
encuentran altamente presionados por atender lo inmediato quedando poco tiempo para
pensar en innovaciones a largo plazo. Además, el cambio requiere ignorar algunas de
las prácticas existentes que se encuentran muy arraigadas en hábitos personales,
expectativas de los estudiantes, los materiales que se utilizan e incluso en la misma
arquitectura de los espacios donde la gente trabaja. Más aún, existe lo que denomina el
teorista organizacional, Edgar Schein, (1997) “el sistema inmunológico de la
organización”. Con frecuencia vemos que los cambios no se logran debido a los
patrones de políticas establecidas, intereses personales, instancias de poder, y otras
que atacan como leucocitos, terminando por absorber y neutralizar el cambio.
Cualquiera que sea la razón, la realidad es que casi nunca logramos los cambios que
deseamos y ni siquiera nos acercamos a ellos. A nivel organizacional al igual que a
nivel individual, la Sombra de Eliot prospera a costa de nuestros sueños. Lo que se
necesita es la forma de construir un puente que ayude a cerrar la brecha entre la idea y
la acción. Tres secciones de ese puente pueden ser: las teorías de acción, la poesía
para la acción y las ecologías de la acción.
Bajando de las nubes
Supongamos que tenemos una visión acerca de una mejor pedagogía, un manejo de la
escuela más efectivo o formas de ayudar a los estudiantes a comprender conceptos
difíciles. ¿Cómo es esta visión? ¿Qué tan cerca o lejana está la idea de la acción?
El constructivismo nos da un buen ejemplo de esto. El constructivismo es una visión
filosófica y psicológica general sobre el aprendizaje que ha alcanzado gran aceptación
durante las últimas décadas. Bien se ha dicho que el maestro que se precie es
constructivista de una u otra forma. En términos amplios, el constructivismo arguye que
el conocimiento y la comprensión no se le puede “entregar” al alumno. El conocimiento
y la comprensión son construidos por los mismos estudiantes con base en las
experiencias que les ofrece el mundo en general y los educadores en particular. En
1995, D.C.Phillips, en un elegante ensayo sobre constructivismo llamado Lo bueno, lo
malo y lo feo, identifica tres hilos entretejidos en la teoría constructivista: la idea del
aprendiz activo, la idea que los aprendices logran crear o, por lo menos, recrear
conocimiento y comprensión y la idea que el conocimiento y la comprensión son un
constructo social.
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Mientras todo lo anterior parece razonable, en algunos círculos, al constructivismo se le
conoce como “la palabra C”. Esto ha creado cierta reacción. Muchos maestros
encuentran algo ideológicamente incómodo el pedir más enseñanza constructivista.
Otros sienten que el constructivismo no ofrece guías de práctica claras y que se puedan
llevar a la acción. Otros sienten que sus tácticas son molestas y poco prácticas.
En cierta medida, tales reacciones tienen lugar porque hay variedades dentro del
constructivismo con grados diversos de demanda y ayuda, tal como lo han observado
Philips y otros. Sin embargo, hay un gran problema que merece toda nuestra atención:
El constructivismo no ha contribuido mucho para tender un puente sobre la brecha que
aún existe entre la idea y la acción debido a que, en sí mismo, no es una muy buena
guía para la práctica. Es más bien una explicación teórica que una teoría para la acción.
Las teorías explicativas son esenciales para la vida académica, permiten la generación
de miradas interesantes sobre los fenómenos; su desarrollo y defensa son el corazón
de artículos en revistas y en conferencias técnicas. Sin embargo, una de sus
características es que se distancia de la práctica. Por ejemplo, las leyes del movimiento
de Newton no dan ideas acerca de cómo llevar un hombre a la luna o de conducir un
trineo exitosamente. Aunque las leyes de Newton tienen mucho que ver con estos dos
asuntos, en su amplitud y generalidad se alejan de estas aplicaciones. El
constructivismo, aunque carece de la precisión de las leyes de Newton, tiene una
naturaleza similar: es una buena idea acerca del aprendizaje y la enseñanza, pero está
alejada de las prácticas particulares.
Necesitamos teorías de acción para comenzar a construir puentes sobre la brecha que
existe entre las ideas y las acciones, teorías que nos den resultados; una vida moral,
una buena decisión, una mejor vivienda o un aprendizaje significativo. Algunas veces,
estas teorías toman forma de edictos, cuentos, parábolas, juegos, mensajes, listas, etc.
Desde los diez mandamientos hasta las diez recomendaciones para comprar una casa,
tratamos de entender la complejidad y la incertidumbre de la misión de la vida a través
de tales teorías de la acción. Darnos consejos a nosotros mismos o a los demás acerca
del camino a seguir no es nuestra única táctica, pero sí es la más universal, conspicua y
diversa.
Una teoría de acción para la enseñanza y el aprendizaje es el enfoque de la Enseñanza
para la Comprensión, la cual se presenta en este volumen (Ver también Blythe, 1988;
Perkins y Unger, en prensa y Wiske, 1998). El enfoque de la EpC es una teoría de la
acción con un eje constructivista. Hace un gran énfasis en el papel activo que tiene el
aprendiz bien sea en el descubrimiento del conocimiento por sí mismo o en la aplicación
de ese conocimiento más allá de lo obvio. Sin embargo, en vez de ser una filosofía
constructivista general, ofrece conceptos específicos y organizados en torno de la
práctica a través de su cuarteto central de tópicos generativos, metas de comprensión,
desempeños de comprensión y valoración continua.
En términos generales, es difícil para los educadores comenzar a llevar a cabo acciones
sobre la base de explicaciones teóricas, las ideas a veces están muy alejadas de los
esquemas de acción. Las teorías practicas, en parte, ayudan a tender puentes sobre la
brecha que existe entre la teoría y la acción.
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Poesía en movimiento
Hay muchas teorías de la acción dentro del estilo constructivista. A veces toman formas
que pueden parecer problemáticas en sí mismas. A los docentes en ocasiones se les
recomienda tener en mente diez principios, cada uno de los cuales tiene tres o cuatro
sub-principios. Se les pide llevar a cabo la enseñanza dentro de un estilo socrático,
siguiendo algunas reglas; este es, de por sí, un reto superlativo a mantener a largo
plazo a través de los diferentes temas.
Los campos de búsqueda de las más brillantes ideas continúan dentro de un contexto
externo e interno muy real. Como educadores, nos enfrentamos a una gama de
políticas, expectativas, requisitos, estructuras, horarios, materiales, colegas,
administradores y demás. Internamente, necesitamos tener en cuenta nuestra energía,
la confianza en nosotros mismos, el entusiasmo, las habilidades – o la falta de los
mismos. Estos mundos externos e internos forman parte de lo que podemos denominar
nuestra ecología de la acción, el complejo escenario donde actuamos e interactuamos.
Lo que determina lo que ha de suceder depende no sólo del tigre sino también del
bosque mismo.
Los aspectos internos y externos de la ecología de la acción pueden perfilarse teniendo
en cuenta cuatro factores: compromiso, agencia, posibilidad y dedicación. Lo más
importante de estos factores es que pueden cambiar. Como individuos, ya sea en
nombre propio, como modelos para otros, y como líderes de otros, si nos encontramos
en posición de liderazgo, podemos dar forma a esas ecologías de acción.
Compromiso
Con frecuencia, nos hacemos promesas a nosotros mismos y a otros. Promesas que
nos son importantes y que esperamos cumplir. Nos determinamos metas y hacemos
planes a corto y largo plazo. Lógicamente, esos compromisos pueden cambiar en
cuanto a detalles y algunas veces hasta en su estructura más amplia. Sin embargo
nuestros compromisos nos mantienen en movimiento, poniendo en evidencia nuestras
teorías de acción hacia los fines que tenemos en mente.
La ecología interna del compromiso involucra nuestros sentimientos de compromiso
hacia las diferentes creencias, metas, planes, agendas e ideales. La ecología externa
involucra las promesas explícitas que hemos hecho, las obligaciones que hemos
adquirido, las alianzas que hemos formado, y las misiones que hemos aceptado.
Aquellos compromisos externos los hemos escogido libremente. Los otros se nos han
impuesto, como cuando nos dice el director: “Por favor responsabilícese usted del
equipo de fútbol.” Hay otros compromisos que adquirimos simplemente porque nos
corresponden como resultado de ser maestro, miembro de familia, miembro de un grupo
o de una sociedad.
Los compromisos externos e internos no siempre van “mano a mano”. Es posible que
tengamos compromisos externos que internamente nos dejan con una sensación de
vacío o de pesadumbre. Podemos tener compromisos internos que van en contra de
los compromisos externos, causándonos dolorosos conflictos. Parte de crear una
buena ecología de acción es reflexionar acerca de los compromisos externos e internos
y con el tiempo lograr que estén más acordes.
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Agencia
Idealmente, el seguir el programa de un compromiso no se hace de manera rutinaria.
Tenemos un sentido de agencia – es decir, de iniciativa, instigación, autoría y visión
hacia donde queremos ir, ésta última, acompañada de un sentimiento de que tenemos
la capacidad y la destreza para alcanzarla.
Las teorías de acción son parte del sentido de agencia. Si realmente son buenas
teorías de acción, éstas nos dan las herramientas para actuar eficazmente. Más aún,
un sentido de agencia más general, contribuye al uso de teorías de acción, alistándonos
y dándonos la confianza para preguntarnos lo que sabemos acerca del manejo de
diferentes situaciones y qué debemos hacer para poner a trabajar el conocimiento.
Al igual que el compromiso, la agencia tiene una ecología externa e interna. La
ecología externa de agencia se refiere a los recursos que permiten el desarrollo de una
actividad. Dentro del contexto educativo, estos recursos pueden incluir un buen espacio
físico, herramientas modernas, horarios y currículos flexibles, y el apoyo de colegas. La
ecología interna de agencia hace referencia a las actitudes y recursos internos –
conocimiento requerido, habilidad y comprensión, junto con teorías de acción
apropiadas y el sentimiento de que “sí lo puedo hacer”.
Las ecologías internas y externas no siempre se encuentran alineadas. Es posible que
estemos débiles en cuanto a los recursos externos, pero fuertes en los internos, o
viceversa. Pero sí podemos trabajar con nosotros mismos para fortalecer nuestro
sentido interno de agencia. También podemos trabajar en nuestro medio ambiente para
lograr agencia externa más rica. Si nos encontramos en posición de liderazgo, una de
las cosas más importantes que podemos hacer es lograr ambientes de trabajo que
enriquezcan el sentido de agencia en los otros.
Posibilidad
Para lograr una postura de acción, no sólo se necesita agencia sino también un sentido
rico de posibilidad. Podemos enfrentar el desafío del momento de esta u otra manera, o
de una forma aún no concebida. Una sugerencia dada por una fuente inesperada
puede desencadenar toda una línea de pensamiento y acción.
Como los otros aspectos de una ecología de acción, la posibilidad tiene su lado interno
y externo. El lado interno de la posibilidad hace referencia al aspecto mental. ¿Somos
lo suficientemente abiertos para actuar teniendo en cuenta variedad de posibilidades?
¿Buscamos otras formas de hacerlo? ¿Actuamos con la convicción de que allí están,
aunque no las veamos en un principio? ¿Ensayamos lo suficiente con algunas de ellas
como para valorar lo que nos pueden ofrecer?
La ecología externa de la posibilidad se refiere al punto en que en un ambiente externo
insta y estimula la exploración de posibilidades. Por ejemplo ¿qué tan variado es el
ambiente educativo, presenta muchas opciones? ¿Existe una mezcla de gente, ideas y
estilos que “revuelven el avispero” positivamente y nos lleva a la exploración? ¿Hay
buenos recursos y se cuenta con el tiempo suficiente para aprender acerca de nuevas
ideas y enfoques, o para desarrollar los propios? Estas son características que
podemos trabajar para que llenen nuestras expectativas.
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Dedicación
La gente actúa en el mundo de manera más eficiente cuando se encuentra
profundamente involucrada o dedicada con lo que está haciendo. Se tiene un
sentido de dedicación, de flujo, de total atención. A pesar de los altibajos
que existen, la dedicación es una característica primordial de una buena
enseñanza, de un buen aprendizaje y prácticamente de cualquiera otra
actividad. Inclusive hasta la actividad más mundana, como la tarea de
corregir tareas, puede algunas veces requerir dedicación ya que la vemos
como una hebra esencial dentro de la totalidad del tapiz.
La dedicación tiene también su ecología interna y externa. Un número de
factores internos o mentales apoyan la dedicación: un vínculo hacia la
actividad en cuestión, un sentido de significado y valor personal, energía y
viveza, es decir, la urgencia necesaria – ni muy poca, ni demasiada. Así
mismo, las preocupaciones, la fatiga, la amenaza, el aburrimiento y demás,
disminuyen el sentido de dedicación. Factores físicos y sociales también
apoyan la dedicación tales como un lugar tranquilo de trabajo, un ambiente
familiar favorito, un sitio novedoso de atmósfera positiva, el apoyo de
colegas; mientras que un lugar ruidoso, una situación de hacinamiento, o
colegas indiferentes pueden afectar negativamente esa dedicación. Pero
estas situaciones no son siempre dadas; hasta cierto punto, cada uno de
nosotros puede trabajar para crear un buen espacio que contribuya a
desarrollar en nosotros ese sentido de dedicación.
Interacciones y acciones
El compromiso, la agencia, la posibilidad y la dedicación no son la misma cosa.
Podemos tener grandes compromisos pero un mínimo sentido de agencia para
alcanzarlos. Puede que tengamos un gran sentido de agencia para realizar algo pero
que nos toque trabajar duro para crear posibilidades. También es posible que
tengamos un gran sentido de agencia, tanto interno como externo para realizar una
actividad, pero que no contemos con el compromiso y la dedicación necesarios para
llevarla a cabo. Podemos tener dedicación más no sentirnos comprometidos, como
sucede con un capricho pasajero. También podemos estar comprometidos pero no
mostramos dedicación, como cuando nos responsabilizamos de algo porque vemos que
nos toca, lo tratamos con seriedad y lo llevamos hasta el final. Claramente, la
combinación de estos cuatro factores es lo ideal y son una parte natural para actuar
eficientemente en el mundo.
Las ecologías de acción nos ayudan a entender por qué el “tigre” de una teoría de
acción no es suficiente para llevarnos a actuar. Una pedagogía clara e inspiradora no
va a llevar a una acción efectiva si no hay el apoyo de una buena ecología de acción.
No se va a encontrar una visión clara e inspiradora de una estructura y cultura escolar si
tenemos una ecología antagónica. No podemos esperar simplemente que las mejores
teorías de acción nos lleven a actuar en el mundo. Los “tigres” no son tan fuertes como
parecen. Necesitamos cultivar nuestras ecologías de acción para que los “tigres” logren
prosperar.
Los saltos de Zeno
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El filósofo griego Zeno era reconocido por sus acciones paradojas en el mundo. Zeno
podía expresar el problema de cruzar un puente de una lado del río al otro de la
siguiente manera. Imagínese que se encuentra en la mitad del cruce. Aún le queda
mucho por cruzar. Ahora imagínese que cruzó la mitad de la distancia que aún le
faltaba. Todavía le falta mucho por lograr. Ahora imagínese que ya cruzó la mitad de
esa distancia. Aún le queda distancia por recorrer. Y así sucesivamente. Parece que
de esa forma, nunca se va lograr cruzar al otro lado del río.
Ahora imagínese un contexto educativo, el contexto educativo que usted quiera.
Suponga que dentro de ese contexto educativo quiere adoptar el constructivismo como
ideología energizante o presentar el aprendizaje cooperativo o trabajar en colaboración
con colegas o presentar el uso de la tecnología en el proceso de enseñanza –
aprendizaje de una manera profunda. Para esto 1) Necesita estar seguro de que está
trabajando con teorías de acción, no sólo con teorías explicativas. Esto lo acerca más a
la acción. 2) Debe asegurarse que esas teorías de acción tengan buena poesía de
acción, es decir que sean concisas, que vayan al punto, que sean fuente de energía, de
inspiración y que sean prácticas. Ahora ya estará aún más cerca de la acción. 3) Debe
pensar en la ecología de la acción donde todos participen y cómo ajustar esa ecología
para que invite a la acción. Ahora sí que está cerca de la acción.
Pero aún no ha logrado nada. Tan sólo está planeando mejor cómo hacerlo. Al final,
todavía le toca hacer algo. Esto parece algo trivial, pero en mi experiencia no lo es.
Con frecuencia en las escuelas y en otros contextos donde se tiene agendas de cambio,
la gente se siente más cómoda pensando y planeando sin que en realidad se haga
mucho.
Una experiencia que tuve hace algunos años fue lo que me hizo pensar en esto. Me
encontraba ofreciendo un seminario donde se estudiaban varias estrategias de
pensamiento. Como parte del curso, cada estudiante ensayaba la estrategia de la
semana y luego la discutíamos durante la siguiente reunión: mirábamos cómo nos había
ayudado y cuáles habían sido sus debilidades. Desde esa época recuerdo a dos
estudiantes por algo bien curioso que sucedió. Para uno de ellos, la estrategia de la
semana siempre le funcionaba: le era divertida, provechosa y le requería dedicación.
Para el otro, la estrategia de la semana nunca le funcionaba: se veía artificial, le era
incómoda, y no le daba ninguna dirección. Rápidamente concluí que dicho contraste
reflejaba no la estrategia como tal sino la actitud que tenía cada uno de los estudiantes,
la de uno era positiva, pro activa y, la del otro, era resistente y con una actitud de
“demuéstremelo”.
Para poder esperar que una teoría de acción o una ecología de acción funcione bien, se
debe tener una actitud de apertura como la tuvo el primer estudiante. Se debe reunir
esfuerzo y reflexión. Debe recordarse frecuentemente que hay que hacer algo. Debe
preguntarse a sí mismo qué se ha hecho hasta el momento. Debe cuestionarse qué no
funcionó y qué puede hacer para que funcione mejor la próxima vez.
Sí, algunas ideas son más manejables que otras. Sí, debemos tratar de hacerlas tan
manejables como sea posible con la ayuda de buenas teorías, poesía y ecologías de
acción. Sin embargo, teniendo en cuenta todo esto, las mejores teorías de acción con
las mejores ecologías de acción no van a hacer el trabajo por nosotros. Nunca nos
ofrecerán el tan conveniente servicio del refrigerador: se enchufa, se deja solo y hace lo
que le toca. ¡Si tan sólo ese fuera el caso! Pero al final, todas aquellas ideas que
funcionan, funcionan porque nosotros las hacemos funcionar.
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